談績效考核的負作(zuò)用

随着人(rén)在企業中的地(dì)位不斷上(shàng)升，人(rén)力資源管理進一(yī)步成為(wèi)企業管理中的關鍵。績效管理作(zuò)為(wèi)整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地(dì)成為(wèi)了(le)人(rén)力資源管理的重點。有效的績效考核，不僅能(néng)确定每位員(yuán)工(gōng)對組織的貢獻或不足，更可(kě)在整體上(shàng)對人(rén)力資源的管理提供決定性的評估資料，從(cóng)而可(kě)以改善組織的反饋機能(néng)，提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)績效，更可(kě)激勵士氣，也可(kě)作(zuò)為(wèi)公平合理地(dì)酬賞員(yuán)工(gōng)的依據。但(dàn)是公司實施新的績效考核辦法後卻産生了(le)一(yī)些令人(rén)擔憂的現象。

引發焦慮  降低(dī)效率

公司在實施績效考核過程中引起了(le)不少(shǎo)員(yuán)工(gōng)的焦慮感。被考核者常常感到自(zì)己對工(gōng)作(zuò)的要(yào)求并不十分清楚，并且也不知道(dào)衡量工(gōng)作(zuò)績效的标準，沒有機會了(le)解到自(zì)己的工(gōng)作(zuò)結果，也沒有人(rén)同被考核者溝通(tōng)對其完成該項工(gōng)作(zuò)的期望。這(zhè)就讓被考核者感覺到自(zì)己是否能(néng)在績效考核中取得好的成績完全不是自(zì)己所能(néng)控制的，績效考核的标準是琢磨不定的，不知道(dào)自(zì)己到底該做(zuò)到什麽程度才算是好。很(hěn)多員(yuán)工(gōng)害怕考核，主要(yào)是因為(wèi)擔心考核的結果。平常可(kě)能(néng)有些事情做(zuò)得并不能(néng)讓領導完全滿意，因此到了(le)考核的時(shí)候就擔心主管人(rén)員(yuán)會來個秋後算賬。這(zhè)樣員(yuán)工(gōng)就會對績效考核的令人(rén)不愉快(kuài)的後果備感焦慮。即使沒有懲罰的後果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到焦慮。任何人(rén)都(dōu)害怕自(zì)己的缺點或弱點被别人(rén)知道(dào)，而考核恰恰提供了(le)這(zhè)樣的機會。如(rú)果對考核的結果沒有相應的保密措施，使其散布的範圍過廣，就會給某些被考核者帶來不必要(yào)的傷害。

加劇矛盾  推脫責任

我們有一(yī)部分員(yuán)工(gōng)都(dōu)覺得迷惑不解：不是說績效考核很(hěn)重要(yào)嗎？不是說績效考核是一(yī)種有效的考核工(gōng)具與手段嗎？但(dàn)是，為(wèi)什麽在績效考核實踐中，給人(rén)感覺是越考核，麻煩越多？總覺得怎麽考都(dōu)不對，沒有找到最适合的考核辦法。績效考核的基礎與支撐是計劃管理和(hé)目标管理，沒有做(zuò)好或沒有做(zuò)對，都(dōu)必然導緻考核結果可(kě)能(néng)不公平，不合理；考核結果不公平與不合理又會帶來分配的不合理；分配不合理，就會造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，最終，必然會造成越考核，麻煩越多的結果。

無論考核分數(shù)的高低(dī)，被考核者都(dōu)有對考評結果不滿，分數(shù)高的，認為(wèi)自(zì)己的工(gōng)作(zuò)成果及表現應該比這(zhè)分數(shù)要(yào)更高；分數(shù)低(dī)的，認為(wèi)領導考評沒有客觀的看(kàn)待問(wèn)題；這(zhè)問(wèn)題的根源在于各自(zì)的角度不同，自(zì)然會做(zuò)出不同的歸因，加之在考核過程沒有進行(xíng)績效面談，除了(le)業績各類指标為(wèi)硬性可(kě)衡量指标外(wài)，其他(tā)的指标很(hěn)難做(zuò)量化，所以考核人(rén)在評分時(shí)難免會有主觀的因素在裏面影響考核結果，導緻同崗員(yuán)工(gōng)進行(xíng)攀比，就像同崗不同薪資産生的矛盾一(yī)樣，任何人(rén)都(dōu)不會認為(wèi)自(zì)己的能(néng)力會比别人(rén)差多少(shǎo)，從(cóng)而産生同級與同級、上(shàng)級與下(xià)級的矛盾。當績效出現問(wèn)題的時(shí)候，往往會形成推脫責任的現象，實際上(shàng)，大家的着力點應該放在如(rú)何改善績效而不是劃清責任。遇到問(wèn)題先界定責任後讨論改善策略是人(rén)們的慣性思維，當我們把精力放在如(rú)何有效劃清責任上(shàng)而不是如(rú)何改善上(shàng)，那(nà)麽，最後的結果都(dōu)是歸錯于外(wài)，績效考核的價值也無從(cóng)說起。領導長(cháng)期對考核結果的不滿，也使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)不再有以往的熱(rè)情，久而久之完全偏離了(le)原有的預計達成目标。

要(yào)做(zuò)考核，必然有一(yī)定的矛盾與沖突。績效考核，一(yī)方面要(yào)看(kàn)到優點，進行(xíng)獎勵；另一(yī)方面，也要(yào)發現問(wèn)題，找出不足，還要(yào)糾正錯誤，以利于改進業績與個人(rén)的行(xíng)為(wèi)。既然要(yào)找問(wèn)題，就必然有批評，就必然與分配挂鈎。而人(rén)的天性是樂(yuè)于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負向激勵；再加上(shàng)對人(rén)的評價本身就是一(yī)項極其複雜(zá)而困難的工(gōng)作(zuò)，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會産生一(yī)些矛盾。

排斥考核  情緒用事

從(cóng)公司實施績效考核辦法以來，不得不承認存在這(zhè)樣一(yī)個事實，有部分員(yuán)工(gōng)對績效考核不太喜歡。他(tā)們覺得績效考核做(zuò)得不好、不公平、不合理。認為(wèi)納入績效考核的範圍太大，把計劃、考勤、态度、道(dào)德、能(néng)力、作(zuò)風(fēng)等等都(dōu)納入考核範圍。結果是什麽都(dōu)想考，他(tā)們當然不喜歡。還有的覺得考核方式太複雜(zá)、太繁瑣，操作(zuò)起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)力。還有一(yī)種情況就是溝通(tōng)不良導緻員(yuán)工(gōng)反感。即使前期工(gōng)作(zuò)做(zuò)得如(rú)何好，方法工(gōng)具也合理，但(dàn)如(rú)果不能(néng)把結果與員(yuán)工(gōng)進行(xíng)良好的溝通(tōng)，不能(néng)讓員(yuán)工(gōng)充分理解，也會使人(rén)産生不良感覺。這(zhè)也是許多企業提出來”績效溝通(tōng)是績效考核的生命”、”績效考核的關鍵環節”的重要(yào)原因。

當然，任何一(yī)項管理工(gōng)作(zuò)，期望其一(yī)開(kāi)始就人(rén)人(rén)敬仰、個個叫好是很(hěn)好難的，甚至是不可(kě)能(néng)的。道(dào)理很(hěn)簡單，有時(shí)我們不可(kě)能(néng)讓所有人(rén)都(dōu)理解了(le)、等贊同了(le)才去做(zuò)；或者說，任何工(gōng)作(zuò)都(dōu)有一(yī)個從(cóng)不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一(yī)個事物(wù)徹底成熟與完善了(le)才開(kāi)始，在理論上(shàng)可(kě)行(xíng)，事實上(shàng)是行(xíng)不通(tōng)的。原因也很(hěn)簡單，好多的工(gōng)作(zuò)是在運行(xíng)中、實踐中才能(néng)不斷改進完善的。從(cóng)這(zhè)種意義上(shàng)說，我們在績效考核中，要(yào)正确地(dì)理解與處理員(yuán)工(gōng)的某些情緒。

流入形式  後患不斷

實事求是而論，沒有哪家企業希望績效考核是走形式。一(yī)般都(dōu)是“迫不得已”，或“做(zuò)法不當”而造成的。一(yī)種原因是：無法堅持既定的原則、程序與要(yào)求。公司将末尾淘汰制與績效考核相結合；規定：連續三次考核業績在部門排位末尾的員(yuán)工(gōng)将被淘汰。但(dàn)在實操中很(hěn)難執行(xíng)，很(hěn)難堅持。在績效考核中，有些部門的領導或不想得罪人(rén)，或變相抵制末尾淘汰制，導緻考核 “形同虛設”。另一(yī)種常見(jiàn)的原因是考核結果沒有得到有效運用而造成的，使部分員(yuán)工(gōng)感到績效考核沒有什麽價值與作(zuò)用，也就不再認真去做(zuò)，最後便是大家都(dōu)“走形式”，做(zuò)給上(shàng)級看(kàn)。還有一(yī)種原因是要(yào)求不嚴造成的。公司開(kāi)始做(zuò)績效考核時(shí)，個個緊張，人(rén)人(rén)關注，但(dàn)後來發現，做(zuò)好做(zuò)壞，做(zuò)與不做(zuò)沒有區(qū)别，便逐漸放松，把考核工(gōng)作(zuò)當作(zuò)應付“差事”。要(yào)求不嚴表現在三個層面：首先是部門管理者對績效考核要(yào)求不嚴，對于各部門的績效考核結果不聞不問(wèn)。上(shàng)行(xíng)下(xià)放從(cóng)面導緻所有部門都(dōu)不重視(shì)；第二個層面可(kě)能(néng)是人(rén)力資源部門隻布置考核，卻不檢查、不指導、不控制，從(cóng)而導緻無人(rén)管局面；第三個層面是各部門執行(xíng)力差，違背公司的原則與要(yào)求，随意考評，應付上(shàng)級。最令人(rén)注意的是一(yī)種十分普遍的原因：部門管理者沒有把績效管理當作(zuò)一(yī)種有效的工(gōng)具與手段，而是當作(zuò)一(yī)項份外(wài)的工(gōng)作(zuò)。隻要(yào)有這(zhè)種想法，必然會“走形式”。

“走形式”是績效考核的大敵，長(cháng)期以往，績效考核将失去意義，分配不公的現象更加突出，員(yuán)工(gōng)失去信心，工(gōng)作(zuò)無法改進，并且還會使公司養成一(yī)種不負責任、相互應付、上(shàng)下(xià)應付的不良風(fēng)氣。因此，績效考核要(yào)麽不做(zuò)，要(yào)做(zuò)必須認真。否則做(zuò)了(le)比不做(zuò)的危害更大。

在績效考核的過程中，可(kě)能(néng)會出現一(yī)些困惑與困難。如(rú)果我們能(néng)預先了(le)解這(zhè)些困惑與困難及産生的根源、估計可(kě)能(néng)産生的問(wèn)題、吸取他(tā)人(rén)的經驗與教訓、提前做(zuò)好準備、拿(ná)出相應的對策、策劃設計更加完備的措施與實施方案，将可(kě)以減少(shǎo)績效考核副作(zuò)用，少(shǎo)走彎路，最終戰勝困難，真正使我們的績效考核能(néng)達到改進工(gōng)作(zuò)與業績、全面提升員(yuán)工(gōng)的任職能(néng)力和(hé)企業競争力的目标。